——整理／撰寫者：楊子儀
領導人與追隨者最大的差異，就在於領導人富有遠見，能夠帶領團隊推動事務，追隨者則比較擅長執行任務。不過，優秀的追隨者，通常也都是靈活的追隨者。
由領導力大師保羅·赫賽（Paul Hersey）和肯·布蘭查（Kenneth Blanchard）的「情境領導理論」中，依據追隨者不同的成熟度（知識技能與意願動機），由低到高區分出四種類型。而當追隨者從一個任務轉移到另一個任務，或從一種情況轉移到另一種情況時，其發展水平就可能會產生波動：
- 能力平平，意願低（追隨者缺乏技能和動力）
- 能力平平，意願強（追隨者缺乏技能，但很有動力）
- 高能力，意願低（追隨者技能嫻熟，但缺乏動力）
- 高能力，意願高（追隨者技能嫻熟，且很有動力）
保赫賽與布蘭查也依據領導者對追隨者的「支持性行為」（supportive behavior）和「指導性行為」（directive behavior）之高低，將其組合成四種領導風格：
- 教練型：指導性行為高，也有支持性行為。領導人向第一種類型的追隨者解釋任務相關的內容及方法，與追隨者的溝通偏雙向互動。對於沒有能力，意願也不夠高的追隨者而言，應由領導者幫他們建立自信，提高工作意願。
- 指導型：指導性行為居多，由領導人向追隨者解釋任務相關的內容及方法，但與追隨者間多為單向溝通，由領導人宣布決策，適合第二種能力平平但有意願的追隨者，幫助其指引方向。
- 支持型：指導性行為偏低，支持性行為高。第三種類型的追隨者能力高，但缺乏執行意願，領導人在任務方面的指導是不必要的，但是必須要有較高的支持性行為，給予其鼓勵以促進參與。
- 授權型：指導性行為及支持性行為都很少。第四種追隨者已經可以獨當一面，因此提供適當的資源，完全相信其能力是最好的策略。但並不是意味著完全忽略支持性行為，領導人應展現高度的支持與認可，以保持其水平。
或許有時候，我們無法完全理解領導人為什麼會做出十分不合宜的決策，但或許是因為我們缺乏了與領導人相同的視野；當然一定有部分的領導人，會因為並未與第一線接觸或相距較遙遠，因此會做出失敗的決策。
但不論如何，當我們在遇到這些情況時，應該要將自己先放到與領導人同等的立場，去思考為什麼領導人會做出這樣的決定，又或許在領導人缺乏專業知識時，努力的說服對方。
有許多研究顯示，那些將自己定位為追隨者的人，透過自身的努力，提高自身能力後，甚至會逐漸被群體視為領導人。
而正如歌德的名言：「理論是灰色的，生活之樹長青。」情境領導理論只能概括大致上領導者與追隨者間的情況，但實際上卻是要靈活應用的，因為領導情境理論的成效，關係到組織、目標、工作要求、環境，甚至時間等多方面的限制，並不可以完全的一概而論。
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